Esta directora ejecutiva de Fortune 500 está obsesionada con la paridad de género, pero aún no la ha logrado. Este es el por qué

En 2023, TIME reconocerá una vez más a 100 empresas que tengan un impacto extraordinario en todo el mundo. Las solicitudes para las 100 empresas más influyentes de TIME100 de 2023 se han EXTENDIDO hasta el 8 de marzo de 2023. Solicite aquí.

(Para recibir correos electrónicos semanales de conversaciones con los principales directores ejecutivos y tomadores de decisiones empresariales del mundo, haga clic aquí).

Revathi Advaithi dirige hábilmente Flex, un fabricante de 26 mil millones de dólares, porque aprendió a salir de su zona de confort hace años.

No sabía nada sobre el manejo de declaraciones de pérdidas y ganancias cuando la empresa de administración de energía Eaton la ascendió al puesto de gerente de planta con esas funciones. Se había formado en su India natal como ingeniera mecánica, luego trabajó allí para Xerox antes de emigrar para obtener una maestría en la Universidad de Oklahoma. Advaithi abandonó sus estudios para trabajar como supervisor de planta en una planta de bombas hidráulicas de Eaton. Cuando fue ascendida a los 30 años, Advaithi compró libros de finanzas y contabilidad corporativa para llenar su vacío de conocimientos y luego buscó orientación en la vida real de su líder de finanzas de Eaton. Con el tiempo ascendió a directora de operaciones de su importante sector eléctrico. Y todavía posee ambos libros.

"Nunca te meterás en una situación incómoda si tienes demasiado miedo de fracasar", dice Advaithi, una de las 24 mujeres que dirigen una empresa Fortune Global 500. "Siempre puedes resolverlo si pides ayuda".

La directora ejecutiva de Flex aplica esa lección hoy mientras aborda sus ambiciosos objetivos de cambio climático y la inminente desaceleración del crecimiento. Con sede en San José, California, pero domicilio legal en Singapur, el gigante de servicios de fabricación por contrato produce de todo, desde módulos de vehículos eléctricos hasta aspiradoras. Es posible que incluso tengas un Apple Mac Pro ensamblado por Flex. Su vasto espacio de fabricación llenaría cuatro veces el Pentágono.

Cada año desde que Advaithi ocupó el puesto más alto de Flex en 2019, "ha habido algo bastante importante por lo que navegar", dice el ejecutivo de 55 años. Durante la pandemia, Flex fabricó ventiladores por primera vez y en nueve meses se convirtió en uno de los mayores fabricantes de equipos que salvan vidas. “Ahora trabajo fuera de mi zona de confort porque he aprendido a poner a mi gente en primer lugar en cada situación de crisis”, afirma.

TIME habló con Advaithi sobre por qué la llamada “reubicación” transformará la manufactura en todo el mundo y su pasión por ayudar a otras mujeres a avanzar.

Esta entrevista ha sido condensada y editada para mayor claridad.

No es más difícil de lo que esperábamos en términos de enfoque puramente medioambiental. Tener métricas de sostenibilidad [con] objetivos basados ​​en la ciencia que establecemos para nuestras fábricas no es tan difícil porque la tecnología mejora cada día. Estoy seguro de que avanzaremos en el cumplimiento del objetivo de 2030 y también aumentaremos el tamaño y el alcance de nuestra próxima ronda de compromisos.

[Pero] las divulgaciones ESG requeridas por numerosas naciones en estos días se han vuelto muy completas y detalladas. Gestionarlos se ha vuelto más desafiante. Lo que más me preocupa es cómo hacer un seguimiento de todos estos cientos de métricas que tenemos delante y asegurarnos de que proporcionemos un informe de sostenibilidad muy transparente.

Nuestros mercados incluyen automoción, nube, comunicaciones, dispositivos de consumo, atención sanitaria e industrial. Casi todas las grandes multinacionales son clientes. Desempeñamos casi un papel de consultoría con muchos clientes, ayudándoles a pensar en objetivos de sostenibilidad. Nos centramos en el lado del hardware de sus productos.

Queremos que todos los clientes piensen en cómo pueden habilitar mejor una economía circular reparando, reacondicionando y reutilizando productos y materiales siempre que sea posible. Si hago algo que deja de funcionar, lo retiro y lo reconvierto en otra cosa. Y gestionas los residuos en el momento en que dejan de tener vida útil. Tener esa visión de extremo a extremo de cada producto fabricado en este mundo es la estrategia [ambiental] más importante que nuestros clientes pueden tener. Es necesario dar muchos pasos individuales como ese para lograr lo que es importante en esta crisis global.

Habrá baches. [El crecimiento] bajará un poco desde ese 15% más para el próximo año y luego volverá a subir. Pero sigo viendo nuestro crecimiento positivo a lo largo del ciclo, lo cual es bastante significativo en un entorno recesivo.

Si bien tomo muchos riesgos, también soy muy disciplinado. Planeamos para la recesión, probando metódicamente todas las formas en que se comportará el negocio. Pero sucederán cosas que no hemos planeado y no puedes sentirte abrumado en esas situaciones. Creo en liderar con un sentido de calma y empatía para que los empleados vean que puedes guiarlos en tiempos difíciles. En el entorno recesivo, habrá sorpresas. Al igual que otras sorpresas que hemos visto, diremos: "Vayamos paso a paso".

Flex está en medio de todo lo que implica el reequilibrio de las cadenas de suministro. Se trata de impulsar una mejora de la sostenibilidad [y] lo más importante, reducir los riesgos asociados con la compleja cadena de suministro [como] la fabricación, donde se tiene menos control del entorno geopolítico. Enviar cosas de ida y vuelta por todo el mundo no tiene sentido hoy en día. Pero cambiar eso no es sencillo. Nos recompensan por ayudar a nuestros clientes a hacer cosas complejas.

Estamos viendo un aumento en el número de nuestros clientes interesados ​​en fabricar en América como resultado de la regionalización. [Para Flex], América del Norte seguirá siendo cada vez más grande en relación con las otras dos regiones del mundo.

Lo que está sucediendo hoy cambiará nuestra forma de pensar en torno a la cadena de suministro y la fabricación durante décadas. Tenemos una brecha entre la aspiración de querer fabricar todo en Estados Unidos versus la disponibilidad de personas para hacer esa fabricación. Todos los días tomamos grandes decisiones sobre dónde hacemos las cosas. ¿Cómo afecta la demografía a eso? ¿Tenemos las habilidades? ¿Cómo es el siguiente nivel de educación de habilidades? Ése es el desafío más importante al que nos enfrentamos. Yo [también] lo veo como una oportunidad muy importante.

Sólo ha sido un obstáculo. Hace treinta años, era tan ingenua que no me di cuenta del efecto de ser una mujer de color. Pero me veía diferente cuando llegué a la planta de Eaton en Shawnee, Oklahoma. En una empresa como esa, muchas decisiones en América del Norte [sucedieron] a nivel básico. Trabajar con distribuidores ya era bastante difícil siendo mujer. Era aún más difícil ser una mujer de color con un nombre extraño. Nadie quería ni siquiera hablar conmigo porque no sabían decir mi nombre. Eso fue muy, muy difícil, y aún sucede hoy.

Tengo que trabajar el doble para construir relaciones y hacer las cosas fuera de mi zona de confort. Aunque era vegetariana durante mis primeros días en Eaton, aprendí a cazar y pescar con los distribuidores porque podía conocerlos, trabajar con ellos y expandir su negocio. Ya sea que seas una mujer o una mujer de color, Debe tener una estrategia para ignorar algunas cosas, pero luego asegurarse de poder construir relaciones [comerciales]. Al fin y al cabo, esa es la única forma en que funciona el mundo.

Como directora ejecutiva, me resulta fácil pedir a las personas que se hagan responsables de este objetivo de diversidad de género. En primer lugar y lo más importante, nos aseguramos de [marcar] la casilla de las políticas que interfieren con el motivo por el cual las mujeres no quieren el siguiente trabajo o la gente piensa que no lo quieren. Cosas como la estructura adecuada del permiso parental o [proporcionar) suficiente flexibilidad en su trabajo.

La segunda idea es el patrocinio. Eso es muy importante para mí. Quiero que los líderes de nuestro equipo estén en la mesa hablando en nombre de una mujer cuando se tome la próxima decisión de ascenso. Más líderes nuestros en toda la empresa los patrocinan en el [nuevo] rol y se aseguran de que tengan éxito.

El tercero es algo más futurista. Estamos midiendo la cuestión del trabajo desde casa. Veremos el efecto total de que hombres y mujeres regresen a la oficina de manera desequilibrada en los próximos años. ¿Eso afecta nuestras tasas de promoción para mujeres? Se han acelerado en los últimos tres años y debemos seguir acelerándolos. Pero veremos cierto estancamiento si nuestras mujeres continúan queriendo trabajar desde casa y no crean redes. ¿Eso [también] cambia nuestras tasas de promoción y patrocinio porque no dedicamos suficiente tiempo a conocerlos personalmente?

Ahora estamos pensando en cómo apoyar a las mujeres que desean la flexibilidad que les ha brindado la pandemia. Necesitamos encontrar redes formales e informales para apoyar a las mujeres. Tenemos nuestra mano en muchas estrategias diferentes.

No estoy satisfecho con dónde estamos. Pero pasamos del 18% de mujeres en puestos directivos en 2018, antes de que yo me convirtiera en directora ejecutiva, al 27% en 2021. Y dos de las tres mujeres en mis equipos de liderazgo tienen roles [de pérdidas y ganancias]. Nos esforzamos mucho para encontrar a las dos mujeres ajenas a la empresa.

Estamos muy concentrados en identificar [otros] roles impactantes en los que podemos incluir a las mujeres. Seguimos trabajando en estrategias para eliminar los “no” de esta ecuación. Nos estamos asegurando de que la estructura de nuestra fábrica sea capaz de promover a las mujeres. Estamos encontrando más mujeres líderes que podamos promover a gerentes generales de nuestras plantas. Cuando la gente ve que [las mujeres] que dirigen fábricas funcionan, más mujeres quieren entrar.

La paridad en la diversidad de género es algo de lo que he hablado toda mi vida en todas las organizaciones en las que he estado. No pararemos hasta lograr la paridad de género.

Esa sería mi gloria suprema. Me jubilaría en paz.

Contáctenosen [email protected].